Nissan Hindistan Operasyonları Başkanı Sinan Özkök ile ACMP Turkey olarak gerçekleştirdiğimiz webinar sonrasında bu yazıyı yazmak kaçınılmaz oldu. Özkök sunumunda değişim için içerde ve dışarda paydaşları nasıl harekete geçirdiğini, ekibi ile nasıl aynı hedefe yönelmeyi başardıklarını (SUV pazarını oluşturmak ve lideri olmak) harika örneklerle anlattı. Evet; hızla değişen dünyada “değişim yönetimi” denilince ilk akla gelen kavramlardan biri, etkili iletişim kavramı. Değişim ile ilgili ilk iletişim, değişimin ‘neden gerçekleştiğine ve ekibin hayatında neleri değiştirip iyileştireceğine’ odaklanarak başlamalı.
İş dünyasında her değişiklik, bir gönderen ve bir alıcının perspektifinden görüntülenebilir. Gönderen, değişiklikle ilgili bilgi sağlayandır yani patron, ekip lideri, proje yöneticisi olabilir. Alıcı ise değişiklik hakkında bilgi verilen kişidir; proje ekibimiz, çalışanlarımız…
Değişiminin iletişimini yaparken, geleneksel iletişim biçimleri yeniden düşünülmeli. Değişim yönetimi uygulayıcıları ve yöneticiler yalnızca iletişimlerinde net olmamalı, aynı zamanda mesajlarının nasıl alındığını anlamak için ‘dinlemelidir’. Ki daha sonra tekrar tekrar iletişim kurabilmenin ortamı oluşsun. Aynı Özkök’ün yaptığı gibi…
VARSAYMALAR, VARSAYMALAR
Deneyimlerim ve gerçekleştirdiğimiz değişim projelerinde net olarak aşmamız gereken bir bariyeri düşünerek kurguya başlarım. Çünkü… Çünkü, değişim hakkında iletişim kurarken sıkça karşılaşılan bu bariyer; yöneticinin söyledikleri ile çalışanların duyduklarının nadiren eşleşmesidir. Özellikle de yolun başında. Bir çok deneyimli değişim yönetimi uygulayıcısı, doğru kişileri dahil ederek değişimle ilgili bilgileri paylaşmak için bir iletişim planını takip eder. Ancak yine birçok yönetici, çalışanlarının gerçekte ne duyduklarını değerlendirmez ya da bu bilgiyi işlemez. Sadece planı takip eder, ‘yapılacaklar listesinde’ bir kutu daha işaretlenir ve yoğun takvime devam edilir. “Beni duydular ve ne demek istediğimi anladılar” ise varsaymanın büyük tuzağı şeklinde bu işin çıktısı olur. Ama olmamalıdır.
Çünkü gerçekte ne olmuştur; çalışanlar söylenenlerin yalnızca bir kısmını duymuştur ve mesajı kişisel durumlarına indirgeyerek değerlendirmiştir. Hatta bazı çalışanlar söylenenden daha fazlasını duymuş ve kendi sorularına kendi cevaplarını hazırlamıştır bile. Değişim ile ilgili kendi cevapları ise genel olarak ‘iyi haberler’ içermez. Sonra ki adım da net; Bu haberler artık “resmi iletişim”, iş arkadaşlarından veya arkadaşlarından duyduklarıyla arka planda yapılan konuşmalarla yayılır.
“Alıcıların duyduğu ile gönderenin söylediğinin” her zaman aynı olmadığının farkına varmak, değişimin iletişiminde izlenmesi gereken ilk adımdır. Değişime maruz kalacak her bir bireye –ya da segmente- tek tek dokunulması gerekiyor.
Örneğin, bir yönetici, şirket içindeki büyük bir yeniden yapılanma projesini anlatmak için ekibiyle iletişime geçtiği toplantıyı çok verimli bulurken, çalışan için “Artık bir işim olmayabilir” veya “Şirket sorun yaşıyor” mesajı içermiş olabilir.
Yönetici, konuşmanın % 95’ini değişimin iş süreçlerine etkisini, kalan % 5’ini ise çalışana etkilerini anlatarak geçirebilir. Ama çalışan değişim projesini düşünürken, zamanının % 95’ini kendisine olan etkilerine, %5’ini ise şirketin karşı karşıya olduğu sorunlara harcayabilir. Sonuç, bu ilk görüşmede yönetici tarafından çalışana iletilen temel iş bilgilerinin çoğu çalışan tarafından duyulmamıştır.
Bir çalışanın ne duyduğunu ve bu bilginin nasıl yorumlandığını birçok faktör etkiler. Bu faktörlerin örnekleri şunları içerir:
Kariyer veya eğitim planları
Kişisel ilişkilerle ilgili durumlar
İşteki diğer değişikliklerle ilgili geçmiş deneyimleri
Arkadaşlarından veya iş arkadaşlarından duydukları
İşteki mevcut performansları
Yöneticiye güvenip güvenmedikleri veya saygı duyup duymadıkları
Bu faktörler değişim mesajlarının alıcıları olan çalışanların sayısıyla çarpıldığında, çalışanlarına değişim hakkında iletişim kuran birçok işletmenin karşılaştığı zorlukları anlamaya başlayabiliriz.
Bu ilk temas, projenin sağlıklı yönetilmesi noktasında belirleyici olacağı için, değişimin ekiple buluştuğu noktada ‘iletişim’ projenin en önemli bacaklarından biri olmalıdır; sahaya dokunmayı unutmayın.
